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浅谈为什么这轮O2O普遍失败？

过去的这轮O2O模式是创业者和投资人对B2C和C2C模式简单的借用和意淫的结果，这轮O2O模式的期望是通过互联网控制零售末端，然后延伸供应链，甚至产业链的业务整合上，但是由于门槛太高，不仅没有迈过去，反而扯着了蛋。

单点突破的创业逻辑是这轮O2O失败的理论根源

世易则时移，在互联网刚刚兴起的年代用新一代技术去解决传统的问题，满地都是机会。所以只需要找到一个点，挖下去就可以找到高品位的金矿，但是经过这10多年的创业发展，单点找金矿的玩法已经没有机会了。剩下的都是些品位不高的矿石。所以我们需要用更复杂的业务模式，把这些品位不高的矿石收集起来用的新技术进行联合冶炼，而O2O就是被剩下的低品味矿。

但是矿工们和矿工的投资者们依然在幻想用曾经顺手的打法去切入O2O，按照刚刚上市成功的京东（2014年5月）在2004年的打法直接硬切。可惜投下去的设备和人力，所带来的订单不仅仅赚不到一分钱，每单还要倒贴不少。于是，第一批投入下去之后各家就纷纷发现：这就是一个大坑啊！

O2O创业，他们到底在图点啥？

目标1：控制零售前端，线上沃尔玛

这是所有所实体零售商超O2O创业者的梦想，通过控制零售前端获得消费大数据，然后往后端延伸优化供应链或者供应链的去中间化，甚至供应链金融平台。这个理论目标存在不？存在！但是想迈过这个条壕沟，太难了！一个必要的条件是GMV过千亿才有机会试着做。但是现在哪个大型零售企业GMV没有上千亿，但是他们对供应链的管控能力又如何？而问题的关键是这种模式，在开始的时候对商业效率没有任何优化。反而还会增加末端最后一公里的配送，这种画蛇添足是因为架构在传统实体的购物模式上。它不仅不能增加合作方的效率，还使得自己要额外支出每单的配送成本。所以，获单成本和物流成本的累加最终将使得多少投资资本都会变成纸灰。

目标2：瞄准共享平台的商业模式

很多O2O企业，尤其是服务类O2O的业务模式，看着的是uber和AirBnb的成功，构想着如果在服务领域里面实现共享。本质上其实还是在模拟C2C商业交易模式，只不过商品换成了服务。C2C中商品的交付是由专业第三方完成的，O2O中服务类的共享是需要人来完成交付。其出发点是好的，在高商业地租的压力下，我们去掉实体服务门店的存在，同时将服务延伸到消费者家中，实现成本和服务品质的双提升。想法虽好，但是同样也是在因为需要改变消费习惯而付出了高昂的获单成本，以及因为服务上门而使得交付成本也不低，所以在规模还没有达成之前，这些成本是远大于商业地租成本，这个门槛也是足够撕裂蛋！

商业规则的持续运营成本相对于执行收益无法收敛是这轮O2O失败的表征

无论哪种目标，在最终的规则运营实现上，资本投入了大量的资金，都无法看到这轮O2O很难实现运营成本与运营收入的收敛。如同在开采一个低品味的矿床一样，矿石的冶炼成本远大于提取物的市场价值，很明显是冶炼技术的不行。而对于O2O而言，就是这轮商业模式创新（或者说借鉴）失败。所以，这次普遍的创业或者投资失败的根源是在于我们都是普通人，我们的思维模式都有认识的局限性；因为这局限性我们付出了巨额的学费。

其实原本有些企业是对的，比如爱鲜蜂，控制了北京市场大部分卤味鸭脖、鸭翅的供应，通过这个单一产品做后端的供应链整合，在定价权、毛利率上都有相当的话语权。基本上已经相当于做了一个迷你版的供应链整合优化的业务解决方案，可惜无论是后来平台化的发展，还是做社区门店，都走向了成本难以收敛的不归路。

正确的O2O业务模式需要用复杂的业务实现

提升炼矿技术是未来想在O2O创业成功的必然，靠工业化时代的流量模式和“店大欺客”的霸凌逻辑是无法实现我们的战略目标。所以我们必须用更为复杂的业务方式进行创新实践。比如：盒马鲜生除了有自己的线上体系之外，还把传统的商超改造成“仓店一体”的模式。虽然前期投入成本很高，运营要求也不低。但是这种方式对于扩大销售辐射半径和降低生鲜产品损耗的价值是巨大的，同时也提升了店铺人员的人效，最终完全可以实现成本收敛。

而同样，对于想从事平台O2O业务模式的。我们也需要设计出更为复杂和有效的方式。这种方式可以降低O2O的营销成本、运营成本和物流服务成本。所以用完全众包/共享的业务思路构建平台是一种很好的思路模式。