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案例解构 | 赤朝X华上：新零售时代的“人海战术”成功之道！

人海战术从诞生之日起，就被有意无意地贴上了低能高耗、霸蛮苦干的标签。这称谓里面，既有俯视苍生时居高临下的地位优势，也体现着“聪明人”玩弄方法论的智商优越感。

自2012年以来，以人海战术为支撑，玩通路精耕、做深度分销的企业似乎都遇到了不小的麻烦。看看这两年他们的年报、看看行业数据，销量滑坡、利润下降、裁员新闻不断，当没有了销售增长来解决企业潜在问题的时候，麻烦就接踵而至。

其实，许多企业在互联网背景下显露的尴尬，多是由于其所谓的“人海战术”只把人当成机器：点卯、刷卡、应答。在竞争不充分的环境下，在经济发展的红利期，多一个人就多一个机会，只要产出大于投入，自然没有人关注是人多了好，还是人少了好。

但是当信息系统真的来临的时候，一千个人点算的工作，一台机器一秒钟就能干完，人海战术导致的收支失衡，自然就成为了众矢之的。

人海战术在互联网环境下受到质疑的第二个原因，是反对者将人力的灵活性与高科技的标准性对立了起来，两者只能取其一，甚至将互联网的价值体现建立在人海战术的消失上。历史上矫枉过正的案例，大多是犯了取而代之而不是兼容并蓄的毛病，譬如曾经电商要取代实体店的妄语。

然而在事实上，自去年十月始，“新零售”的概念一直甚嚣尘上，向沉迷于轻资产的企业昭告线上线下共同发展的重要性，在新零售时代，线上线下缺一不可，也正如人和机器的关系，应当是互有助益，而非针锋相对。

当我们回望中国营销史，在你方唱罢我登场的舞台上能够留下盛名的，无一不是仰仗着地面部队如潮水般地摧枯拉朽。人海战术没有在互联网推进的时代消失，而是不断地以新的形式在创造奇迹即使庞然大物如今天的BAT，我们依然看到，百度也在依靠着分布在全国大大小小的代理商，号称地推鼻祖的阿里是盛产线下地推大军的黄埔军校，以及无以计数的、打着腾讯旗号做第三方服务的群体，BAT在人海战术上的应用，相较之于传统企业，真是有过之而无不及！

相反，那些以轻资产自诩、唯互联网技术自居的企业，在历经市场癫狂的回光返照之后，大多留给江湖的不是神话，而是笑话。

因此，在与“华上酒业”达成合作之时，赤朝便从“华上”的传统根基上下手，在具有深厚底蕴的销售团队和消费群体上加上“互联网+”的烙印，为了助力华上酒业集团迅速跻身互联网的浪潮，赤朝集团为其打造了“互联网+人海战术B2B/B2B2C分销模式”，即通过该系统大量增加线上分销商。任何人只要登录该系统就能马上注册会员，成为华上分销商，享受华上正式员工同等福利待遇。顾客若购买产品，会员就有相应利润回馈，每个层级都有足够的利润空间，以此提高战术的机动性和主动性。

在这种与互联网相互补充的“人海战术”营销实战之下，短短一年间，华上酒业实现了分销商破百万，交易额突破3亿的销售奇迹，其中与互联网和人海战术的双管齐下密不可分。

赤朝用系统去分析、去提示、去催单，用人去调整方式、去改进策略、去跟进结果，在基数和概率之间寻找平衡，九段冲击波式促销和神码病毒式营销体系再结合人的主观能动性，构成了天罗地网运营推广体系，用互联网信息技术来测试谁是有价值的潜在客户，再靠人力持续不断地跟进，拿到结果，从而避免在无效客户身上死磕而白白浪费时间。这种平衡一旦建立，不仅是能够平衡工作量，更能优先级地平衡投入与产出的经济账。　

赤朝为“华上”打造的人海战术，解决的是什么问题？是在面对不确定情形时，人可以发挥主观能动性，解决问题，追踪结果，优化结果。

人海战术的自身进化和优化，也是其仍将在很长一段时间内继续发挥作用的原因。

战争史上的人海战术，本身就经历了一个不断演进的过程。从最开始的人多欺负人少的拼消耗，到“三人作战小组”的队形成型；从绝对数量优势的群殴，到相对数量优势的单挑；从不惜代价的猛攻，到海陆空配合的定点斩首，人海战术不仅在理论上不断丰富，在实战中也不断改进。

赤朝始终认为，互联网与人海战术不是工具对工具的替换，华上酒业“人海战术”的成功不是偶然两者不存在绝对的对立，而应该考虑更多的互补和兼容。

在很长一段时间内，在互联网和新零售的推动之下不会让人海战术失效，而是会逼着人海战术更高效。