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不要被你以为的新零售迷惑了，中国真正未来的零售是“人工智能+社交”

　　一、你的客户究竟是谁？

　　1.掏钱的就是客户吗？

　　举个很简单的例子，一间酒吧的客户是男人还是女人？

　　经验丰富的经营者都会不假思索地回答：女人。原因很简单，尽管在酒吧掏钱消费的男性居多，但酒吧的客户定位仍然是女性，因为女性会带来更多的男性消费。

　　所以，如果酒吧做活动的话，嘉宾是小鲜肉的效果会更好，用小鲜肉吸引女性，然后带来更多的男性消费。

　　因此，付钱的人并不一定是客户。

　　2.谁是淘宝的客户

　　淘宝作为一个平台，一端连接着商户，一端连接着消费者。但不可否定的是，商户才是淘宝真正的客户，因为淘宝的平台以及整个服务体系都是按照商户体系来构建的。

　　3.客户是谁很重要

　　有一家主营业务是财经的公司，主要的工作内容是为券商、机构投资人和散户提供路演或者视频。我曾经和这家公司的创始人探讨了一个小时，而探讨的主要内容就是：客户究竟是谁？这是一个很重要的问题。

　　直到最后这位创始人才意识到：原来他一直都没有定义清楚他的客户究竟是谁。

　　事实上，很多创业企业都没有办法很准确地定位自己的客户，尤其是一些to B的企业，太多的关联方和利益体，让其无法理清头绪。

　　但只有将客户定义清楚，才能够精准地组织产品，进行定价、组合、包装等等，所以清楚客户是谁非常重要。

　　二、新零售是机会

　　1.概念不清的新零售

　　在我们公司是不太允许同事提及新零售这个概念的，因为只要新零售概念一出，大家都不知道是干什么的，该如何干了。

　　实际上在我心里，并没有新零售这一说法。当初大卖场在PK小超市和夫妻店时胜出，大卖场就是新零售；而购物中心把大卖场囊括其中以后，购物中心对传统百货而言也是一种新零售。

　　所以，大家不用过于强调这是一个新零售时代，因为根本就没有新零售时代这一说法。只不过是因为技术发生了变化，客户的流量、注意力、注意点发生了变化，所以产生了一些新的业态。而没有所谓的新零售、旧零售。

　　2.不要被新零售迷惑

　　身处零售行业，一定要关注客户、消费者的注意力和行为轨迹究竟发生了怎样的变化，在这些变化的基础上思考。零售从业者究竟要如何应对，做出怎样的调整。

　　不要被新兴的大词汇、新零售革命等所迷惑，而不知所措，因为任何一个时代，零售行业都在发生变化、革命。

　　新零售并不是救命稻草，而是机会，是持续变化所产生的机会。

　　我建议零售从业者做回自己的本分，真正沉下心去研究、关注、理解消费者，以及研究他们的需求发生了怎样的变化。

　　三、零售行业的4件大事

　　1.线下门店的回归和重构

　　2017年，盒马鲜生用将近一年的时间开了30多家店，并迅速成为一种现象级零售行业事件。而且据我了解，大部分开业超过6个月以上的盒马鲜生都已经开始盈利了，预计接下来一年要新增60家分店。

　　作为新孵化的物种，一年内开店如此之多，并且大部分分店开始盈利，是非常了不起的事情。很多新零售从业者都会有感知，短时间、大面积盈利真的不容易。

　　2.无人零售

　　无人机、无人柜、无人架等各式无人零售也是热点之一，无人柜行业更是成功融资8-10亿美金之巨。最大的一家猩便利大概有28000个网点，就是设立在办公室内的无人货架，作为一种新的零售业态，从无到有的增长也是十分迅速。

　　3.线上品牌线下开店

　　线上品牌开拓线下市场的公司中，最有标志性的应当算是小米了。尽管小米在几年前就已经拥有了线下门店，但最终的店型固定和重心转移，还是在2017年实现的。

　　小米零售店的平效仅次于苹果，是一个成功从线上走向线下的案例。

　　与之类似的，还有三只松鼠，尽管三只松鼠的实体店还没有得到完全的验证，但至少证实了线上品牌走向线下是一个趋势。

　　这一点在与众多线上品牌交流时得到了肯定，2018年，线上品牌在线下开店将成为大趋势。为此，大量的线上品牌将做出各种各样的探索和尝试。

　　4.社交性购物APP突破百亿天花板

　　抛开淘宝、京东、唯品会以外，对前几年的垂直电商，比如美丽说、蘑菇街等来说，100亿是一个瓶颈，即便是做过辣子鸡的小红书也是如此。

　　但在过去的两年里，拼多多、云集两大社交电商都已经突破了这个瓶颈。2017年是云集创业的第三年，销售额已经超过100亿，并且实现了2-3亿的利润。拼多多上个月单月的销售额也已经高达200亿元。

　　原来垂直电商的天花板被轻而易举地突破，是零售业发生的一个重要变化，2017年可以称为社交电商崛起的一年。

　　四、零售的3个重构

　　1.品类重构

　　案例：盒马

　　盒马鲜生对自身的定义是：让客户好好吃饭，用心生活。客户无论是买到新鲜的肉、菜等食材，还是没空去买叫外卖，亦或是外出就餐，盒马鲜生都可以提供相应服务。

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　　他们围绕着消费者的“好好吃饭”进行了品类重构，原来生鲜、堂食、外卖、快餐等地方都是独立的、分开的，但是盒马鲜生重构了这些品类，将上述场景进行了融合。

　　未来，盒马鲜生的APP还会针对高端客户推出预定服务，比如可以在APP上预定帝王蟹，盒马鲜生收到订单后，从阿拉斯加的海里打捞，到送到客户家里，仅用5天时间。围绕着“好好吃饭，用心生活”将所有品类重新打穿。

　　案例：小米

　　小米从手机衍生到空气净化器、插座，以及所有的家电产品，将手机、大家电、小家电等品类进行重构。现在慢慢推出了一系列新产品，比如小米床垫，进军家纺领域。

　　小米将在原来传统卖场中完全不同的品类进行融合，宗旨就是给消费者提供智能生活。

　　2.人群重构

　　案例：盒马

　　盒马围绕着吃这个主题，为不同需要的人群提供服务。比如在上海的两家小型分店，主要是为了给办公室的职员提供服务。如果需要在家吃的话，还会在居住聚集地开专门的分店。对原来场景中的吃客进行群人重构。

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　　案例：云集

　　云集是微商，分销的微商叫做云集店主，通过发展云集店主将产品卖给顾客。但是在运营中发现，云集有50%左右的销售额是店主自用贡献的。

　　所以云集将卖家和买家糅合到一起，重构了目标客户。云集的客户不分买家还是卖家，只要喜欢在云集购物的人都是云集的客户。

　　3.重构渠道

　　案例：小米

　　小米的平效如此之高，很大的原因来自于线上。线上的流量加上产品优势，导致线下店的转化率非常高，也就造就了高平效，这也是线上品牌进军线下所产生的威力所在。

　　曾经有一位经营规模在5-6亿元的线上家具创始人向我透露，他完全不懂线下开店，选址一塌糊涂，但12家线下分店都盈利了。

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　　我在实地考察中发现，以零售的眼光评价这些分店并不合格。创始人介绍，线上成交率只有千分之3.5，在线上看家具的顾客都是有明确需求的，但因为看不到实物，因此不敢购买客单价高的产品，成交率不高。但并未下单的顾客实际上都是有意向的，因而选择了其他渠道。

　　所以线下实体店为这些有意向的顾客提供了另一种购物选择，附近的有意向的顾客会选择到实体店浏览，转化率就会大大提高。

　　线上流量溢出的，可以线下接住。

　　这也是作为线下零售行业者需要面对的挑战和竞争，需要积极思考如何应对这些变化。

　　五、零售回归到以人为中心

　　1.品牌/制造的时代

　　90年代以前的时代是品牌或者生产制造的时代，类似于宝洁的品牌商，有足够的能力研发、生产好的产品，然后投入大量的广告预算，控制媒体，告诉消费者应该如何选择，引导消费者购物。

　　当年大批的运动品牌，资金并不充足，但是敢于投放广告。仅有500万启动资金的时候，就敢于和央视签订5000万的广告投放合同，然后在投放的第三天开始进行全国招商，以央视作为背书，采取加盟形式，迅速回笼资金。

　　该模式最初采取的广告轰炸模式，成功地忽悠了消费者和经销商，并成就了一系列运动品牌。取得成功的品牌，加以持续地研发、生产，并提升管理，就会持续地上升盈利，不思进取者现已濒临破产。

　　2.渠道为王的时代

　　后来以沃尔玛为代表的商家，因为占据了渠道优势，也取得了非常大的成功。

　　3.消费者主宰的时代

　　现在所处的时代是消费者主宰的时代，对消费者好，才可以拥有相应的市场；对消费者不好，就只能被抛弃。

　　以沃尔玛为例，哪些是眼球产品、哪些是利润产品，商品如何补货，都是按照典型的零售思维模式进行的。

　　在原来信息不对称的年代，用眼球产品吸引消费者，顺带卖利润产品，可行，但现在已经不行了。现如今如果把大米、鸡蛋当做眼球产品，但是其余产品很贵，那么消费者只会购买大米、鸡蛋，其余产品另行购买。

　　这个时代，要求零售从业者静下来研究消费者的需求，只有对消费者有利，为消费者带去利益，才能够在过程中为自身赚取利益。

　　六、以消费者为中心的楷模：Costco

　　1.强大的Costco与亏损的商品端

　　Costco是一家销售规模达1千亿美金、利润达20多亿美金、市值400-500亿美金的公司。它的销售额大概是沃尔玛的1/6，利润是1/5，市值是1/4。

　　沃尔玛是一家60年的老公司，而Costco是一家30年的年轻公司。Costco的年增长率约为6%，沃尔玛约为2%。

　　当Costco刚创立的时候，沃尔玛已经建立了全球的采购体系，发射了卫星，拥有强大的IT系统、采购能力、商品能力和线下覆盖。

　　2016年，Costco的收入是1161亿美元，毛利率11.35%，销售费用和管理费用10.4%，其他费用1.14%，商品端亏损0.3%。

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　　2.Costco的盈利模式

　　Costco大概发行了4000多万张卡，分为两种，一种是55美元一张，一种是110美元一张，两种卡拥有不同的权益。会员费收入为26亿美元，冲抵商品端亏损，利润为23亿美元。

　　3.卖服务的公司

　　靠卖会员卡盈利意味着Costco是一家卖服务的公司，在过去的20年里，复合增长率达到了22%，会员续费率超过了90%，尤其在美国人员流动率不高的二三线城市，大部分地区续费率甚至超过95%，即除非客户搬家或者其他情况，否则基本都会续约。这就像源源不断的水流，支撑着Costco。

　　4.会员卡地位

　　在美国，Costco会员卡是仅低于社保卡和驾照的存在（美国没有身份证），是美国主流人群的一种象征，甚至可以作为美国和加拿大过境时的身份认证。

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　　5.Costco经营模式

　　作为一家零售公司，Costco会从全球采购知名的产品品牌。

　　同样面积的Costco和沃尔玛相比，沃尔玛拥有近3-4万SKU（笔记侠注：库存进出的计量单位），而Costco仅拥有4千左右。尽管如此，Costco的品类覆盖率却超过沃尔玛，比如Costco卖轮胎，而沃尔玛不卖。

　　为什么会出现这样的现象？以纸巾为例，比如沃尔玛的纸巾品牌有10个，而Costco的纸巾品牌只有两个，这两个品牌是他们在市场上精挑细选过的，是最适合消费者的，所以消费者只要从现有的两个品牌中挑选就可以了。

　　这样一来，同样的1000元纸巾收入，沃尔玛平均每个品牌入账100元，而Costco平均每个品牌入账500元，因此品牌供应商会愿意以更低廉的价格为Costco供货。

　　Costco的单品集中，走货量大，SKU数少，但是单品价格更便宜，品牌覆盖比沃尔玛更宽，真正解决了美国家庭基本所需。

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　　6.全方面的服务

　　Costco以消费者为导向还体现在为消费者提供更多更好的服务。

　　比如无限期退换货服务，大部分美国的零售商，都会为消费者提供在一定期限内的退换服务，但是Costco的大部分商品的退换都是无限期的，即便是糖不甜、花不香等理由都可以退换，而且不需要提供小票，提供要退换的商品即可。

　　Costco有一款汉堡，价格自刚成立起就一直没有改变过，30年了，仍然是1.2美元。

　　Costco的汽油价格是全美最低廉的，但是只有会员才可以享受。除此以外，还包括洗照片、洗车等等，这些服务沃尔玛都没有。

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　　7.试吃

　　目前国内商场的试吃，基本上都是将食物切成小块让大家去品尝，比如包子，会切成4块甚至8块。而Costco恨不得让消费者将整个包子都吃到嘴里，所以去Costco试吃，会吃到很饱。宗旨是为了让消费者有家的自由感，想吃就吃。

　　8.超高性价比年费

　　如果Costco承诺不赚取商品差价，只要消费者肯提供55美元的年费即可，大多数人都会同意。因为这相当于一年花了55美元雇了一个仆人去采购商品，而且这个仆人不但全球采购，还会为自己提供很好的服务，为消费者去向大的品牌商争取更低廉的价格。

　　所以，55美元性价比非常高，这也是为什么续费率在90%以上的原因。

　　Costco是一家典型的以消费者为导向的零售公司，一切以消费者为中心。宗旨是为消费者挑选好货，并不通过卖货来赚取差价，而是赚取服务费。

　　Costco并不是严格意义上的新零售，但它的增长非常快，而且受到美国人民的热烈欢迎。

　　七、利用线上化和社交化的手段，让业务实现持续增长

　　1.社交电商是新概念吗？

　　京东好比一个货架，将所有货物全部放在货架上，通过广告的方式告诉消费者，京东好、货便宜、送货快等等，来吸引消费者选购，并把消费者选好的货物配送到家。

　　云集是通过招聘兼职或者全职的销售员出去发传单、卖货物，这些销售人员形成的订单从云集的仓库发货。云集有一点像微商，但是与微商不同的是，云集仅有中间店主这一个层级。

　　云集的店主并不囤货，只有销售和推荐职能。如果消费者决定购买，需要到云集下单，钱交给云集，货由云集发出。店主既不囤货，也不代收货款，而是在完成交易后，收取由云集发放的佣金。