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如何定义新零售时代的“商品”？

2018年8月24，由雅各布专栏、ECV International、大时尚科创产业联盟主办，杭州数云、上海欧睿供应链协办的“打造新零售时代的智能商品计划和决策体系—AI Manchandising Salon"圆满落幕。在本次活动上，各位业内人士就新零售时代的商品重新定义及如何打造智能商品计划等议题现场进行了精彩讨论。今天我们给大家分享第一场讨论的上半部分内容。

新零售时代的“商品”重新定义

从人货场的角度重新认知“商品”的定义： “人”，突破品牌原有的用户群体，实现用户增长；“货"，通过零售加强”人与货“的精准标签；”场“，实现中国”全世界“的整体和区域商品计划。

商品作为连接消费者和品牌的“置换品”，从来都是一个“不确定的潜在消费者需求”，也是在快速变化的市场中最难以扑捉的“实物”。重新定义商品，也是新零售时代的新要求。消费者者对“产品”的理解不单纯是“商品”本身，更加是“商品”+“内容”的定义。

主持：诸刚强(Jocob)，雅各布专栏创始人

嘉宾：冷芸，博士，富布莱特(Fulbright)学者奖获得者

竺科峰，红袖，CIO

冷芸：我趁这个机会自我介绍一下。虽然我们三个坐在这里，不代表我们是最专业的，我们期待的是彼此之间的交流。我是冷芸，现在是一名自由职业者，之前在服装行业工作了十几年，我工作的公司包括耐克、百丽，做过管理和业务总经理，也做过商品管理。我在年近40岁的时候读了博士，我15年博士毕业，16年突然碰到了知识分享，知识付费的时代。我也是一个撰稿人，是专栏作者，也做企业传记。中国现代服装企业有20年、30年，也是我写作研究的的一个很重要的部分。我的下一个项目是打造一个智库，为中国时尚产业做一些产业报告、资讯和研究，根植中国本土时尚市场的流行趋势与分析报告。

竺科峰：大家好，我是来自杭州的企业，红袖，我虽然抬头写CIO，但我做信息这块还不到一年的时间。也是因为一些机缘巧合，今天我们讲的是商品，我的大部分经历也是做的商品，之后我做了总经理助理工作，现在慢慢进入到信息领域，也做过新零售的业务和信息对接。

诸刚强：先介绍一下为什么举办这个沙龙。雅各布今年主办了一系列的活动，4月和7月我们做过关于体育运动市场（SPORT MARKETING INDUSTRY）的活动，也请到了来自头部品牌譬如耐克和阿迪达斯，哥伦比亚，安德玛，安泰，特步，361，匹克等嘉宾。从整个时尚科技领域来言，体育运动市场是一个非常独特的头部品牌和碎片化的大众及户外专业品牌领域，是对下一个阶段的逐步成熟的国内企业的很好的参照。中国国内的品牌公司是一个大市场小企业，市场非常大到万亿，但是过百亿的企业却是屈指可数。但是作为一个企业家，成为一个品牌，其中一个目标是成为一个过百亿、过千亿的企业。

专栏在4月和5月还做过奢侈品行业研讨沙龙。奢侈品又是另外象限的市场。奢侈品的品牌公司的商品设计，企划，交付市场和销售又是一个非常不一样的领域。奢侈品行业的员工状态相对快时尚组织，也是另外一种状态。

专栏在7月做SPA快时尚模式探讨，我们发现中国在逐步进入到品牌世界的过程中。成为品牌就是在垂直领域成为行业的主导者或者引领品牌。而“快”时尚的快，也是品牌在初创阶段获取市场，获取用户的必经之路。而“快”，就是快速的所谓国内的“极速”供应链模式，必须围绕着“产品”核心而展开的。但是今天我们看到的品牌实践中，“快”已经是不能满足品牌之路了，又“快”又“准”才是今天的品牌的“产品力”。对品牌公司来说商品是消费者对品牌理解的最重要的载体之一，对消费者而言，“产品”才是品牌的全部诠释。所以建立商品的智能管理、商品预测和精准SKU，是我们今天沙龙讨论的核心。如何利用人工智能、数字科技帮助品牌公司更好地感知消费市场，更好的了解消费者，品牌需要什么样的产品，品牌如何针对消费市场设计出更多又快又准的商品，这是今天我们谈论整个商品话题的一个主线。

接下来把这个话题给到在座的两位嘉宾，因为冷芸对商品的研究非常深，你是如何在今天的新零售世界重新定义商品？现在新的零售商品中商品对品牌、对消费者到底起到了一个什么样的价值？

冷芸：我先说一个案例。我们20多年前接触商品，有商品企划这个概念，我非常质疑以前的方法，包括我自己的培训体系。我越来越质疑传统的培训，尤其是商品企划这一块。我们自己是从美国企业出来的，我自己学习的教材和经历基本上是以西方体系为主的。另外还有日本、韩国的，在大的逻辑上我们是非常相似的，但是在细节上各有差异。我上两个星期去了韩都衣舍，韩都衣舍一年上3万个SKU，它现在组织架构上是以产品小组制为主，产品小组基本上以三个人为结构，因此有三四百个小组，针对这种组织架构，针对这么大体量的SKU我应该怎么做商品企划。针对这个问题我没有答案，希望和他们共同探索适合这个组织架构和这个体量的商品企划。但是我思考的一个点就是他们提出来的问题也是我们在新零售时代要思考的问题，就是组织架构不断的变化。有多少人听到过敏捷性组织架构设计？现在这一点越来越重要。因为市场的变迁越来越大，组织需要越来越灵活去迎合这个市场不断的变化。但是在这个前提之下你原先规划好的企划如何使用，而且最大的特点是可以充分的授权，当你给了这么多东西之后，出来的成效到底是这个企划有问题还是这个商品小组有问题，所以这不仅仅是业务层面的问题，更重要问题是如何迎合现在组织架构的变化，我认为商品企划的定义和它所涵盖的范围也会有所变化。比如说我认为商品企划现在有的企业是把商品企划当作战略部门，有的当作执行部门，它可能会变成一个更加重要的战略部门。

第二，其实在我的培训中，在传统模式中我都强调一点商品企划如果只有商品企划部在参与，这个商品企划是没有用的，因为从开始到后期的营销和支持是脱节的，包括供应链。所以商品企划首先要引入到相关的部门，它只是牵头的部门，但不是唯一的一个部门，它需要引爆后期的供应链。这件事到后期都发生过，你新增加了一个品类，我都不知道营销怎么样配合，所以商品企划在战略高度上需要拔高到一个高度，现在不是所有的企业都有这个高度的问题，这个和人才缺少也有关系，就是你需要有相应的能力人带动这个部门，这个也很重要。所以商品企划首先要引爆更多的部门，与此同时这也是我现在没有答案的问题，它如何适应适应现在日新月异市场的变化所需要的灵活性。我目前短暂的答案就是它可能是一个短暂缓解的，也就是商品企划必须是滚动式的，每一个月都需要重新做这个商品企划中关键的点和因素、指标，这是我们目前可以总结出来的两点。

除此之外到底商品的定义、商品企划的定义是什么，因为我自己在时尚这个领域，这就是现在的买手和商品领域都需要面对的也就是现在的商品越来越多元化，现在的店有服装、书、护肤品、化妆品等等，有一点像小百货的概念，其实这类的人才在国外是不缺少的，所以这一类的人才储备是充分的，但是在中国现在的买手基本上是单一品牌、单一品类买手，多品牌、多品类的买手几乎是没有，这也是我们的百货商场要形成自营品牌的一个很大的障碍，就是它没有相应的人才。即使是做培训，比如说我给唯品会做过一年的商品培训，他们就是一个大百货的概念，基本上这些人都是买手出身，都是从招商人员转的，这个非常接近于百货的模式，百货也是招商转买手，这个训练的过程是一个比较漫长的过程，而且以我和他们之间的对话来看，他们现在即使经历了这一切依然不敢尽情买货，不敢对库存负责，如果你不敢对库存负责，那买手的价值下降了一半。所以在这一块我觉得最大的缺陷就是回到现实中，我们有很多的规范和没有实现的梦想，但是最终还是很难落地，所以造成了一个什么结果，就是把所有的压力转化到了供应链。如果有一个柔性的供应链，哪怕前期的计划不准，我根据现实的需求做，把所有的压力转到了供应链，所以无非就是前端没有做好后端帮你弥补，所以现状就是这样。我觉得解决方案我也不知道，因为人才储备不是短时间之内可以做到，但是依靠IT和人工智能可以缓解这个压力，但是如果系统成熟了，那么这些买手去干什么？

竺科峰：我自己是在甲方，也经过几家公司，针对冷老师的话题，我们以前的做法是这样的。其实我第一家公司是太平鸟，我挺感谢这家公司的，它们的商品体系做的比较早，我本身是学买手出身的，我也是在国外留学，专业学的是买手。但是09年回到国内之后我们没有商品企划部，那个时候大多数公司的老板也不知道商品企划部成立了以后要做什么，这是我回国以后要面临的问题。但是由于各方面的原因，我就在太平鸟工作了。那个时候其实每一个买手应该做什么事情都是不清楚的，这是最早的一个现象。后来由于各种各样的原因，我们当时其实是系列买手，没有这么多人做品类买手，后来细分出来了以后培训了一代又一代，当然系列买手之后我们在体系化的过程中建成了三人小组，这是怎么建设的？有一个买手，有一个设计师，还有一个是面料开发。因为我们无论是外采还是干什么，面料买回来以后要开发。当初我们采买的时候，这个衣服的面料是什么，从我的商品买手企划中这个人大概会下多少单，好不好卖，接下来就告诉他这个要多少，那个要多少，价格是多少，那个时候没有依据这么多的信息化建设，就是纯小组制。后来有了渠道，渠道买手也分好，渠道买手会根据不同的维度确定他的货和总部需要的货到底有多少的关系可以衔接。大概从10年、11年就开始逐步以小组制体系化的建设来做结构，后来体系做的越来越大，大概12年、13年时候我们把供应链和仓储衔接起来，所以那个时候有商品管理、商品管理运营，还有后续的物流和仓储进仓，因为供应链就是衔接这个体系化建设，也是按照系列走的，所以我们原来的设计师还是买手，还是商品渠道买手师或者是供应链的开发买手，其实也都是一环扣一环的，所以那个时候还是应对整个大商品体系化建设。

冷芸：你们对系列的定义就是一个上装、下装、内外搭配吗？

竺科峰：我们最早的是女性办公室类型，是场景类的，另外一个是时尚街头系列，还有一个是街头系列的，还有家居类型的。

冷芸：系列和系列之间的逻辑关系是谁设定的？

竺科峰：我们上面还有一个头，他会进行区分，会根据以往的销售来评判今年大概需要拿到多少资金运作成本，这边会拿到多少成本，我们来根据每一个企划来判定设计师设计的好坏。

诸刚强：今年讲的关于商品、商品供应链，尤其是重新定义商品的内容，大家提了一个关键点，实际上包括韩都衣舍的商业模式产生大量的SKU；还有上次我们作快时尚的时候UR一年有接近2万个SKU；我上次在厦门的设计的“京东物流沙龙”和波士登的供应链老总交流，说他们一年有将近3万多个SKU，也就是说在一个季节内或者说在一个全品类的品牌公司来说设计大体量的SKU，到底是要解决什么问题？

冷芸：我比较质疑如此宽SKU的产品的宽度设计，因为我认为品牌的商品效率应该非常低。我会问平均每一个SKU最后能够卖到的销售度是多少？比如说一个SKU平均下来卖200-300件，那么就是一个低效率运转的商品，因为所有的商品开发成本都是一样的，你的成本越高效率越低。线上有一个很重要的问题就是你不上新款你的流量会降低，这是游戏规则设计的问题。正好阿里巴巴的人也在，我觉得有一些游戏规则的设计是否符合这样一个产品属性，另外一个游戏规则是打造爆款，爆款越高排名越前，如果不上新款流量就会降低，所以就会让服装公司在一个进退两难的境界，到底重点放在维持爆款，打造爆款，继续加深深度，还是说不断的推新款，以至于现在大家两头都在忙，这首先是一个游戏规则设定的问题。但是对线下来说我表示严重的质疑，因为是在浪费资源，而且还在浪费消费者的资源和地球的资源，因为大部分的衣服都变成了库存，而且这只是冰山中的一角。现在欧美有一个非常主流的思想，就是可持续时尚的问题，时尚界的可持续性到底在哪里，现在在国外有一个新名词，不叫消费者，叫消费公民，就是具有消费道德感的消费者，什么叫做具有消费道德感的消费者，就是当你消费的时候愿意多思考一个问题，我今天就是冲着便宜买回来，还是说我会理性的思考我真的需要这个服装吗？这个衣服怎么做出来的？我家里这么多闲置的衣服对环境产生什么样的影响，是带有社会责任感思考的过程，中国还没有到这一步，但是这是大势所趋，因为所有的人都看到了环境污染的问题，所以这也是结合消费趋势。回到你前面的问题，韩都衣舍是线上游戏规则设计的问题，至于线下他们不一定也明白。

诸刚强：现在整个行业其实是供需的满足，你刚才描述的新型的消费公民，也是整个消费群体中的一种类型，这种类型的消费者对品牌、对商品的理解产生了新的定义。如果我们看整个中国的主流消费者，中国主流的消费者我相信有大量不同类型、不同层次区分，面对这些不同的消费者来说如何更加好的去了解我们消费者的需求，因此去定义我们的商品，我相信今天大家讲的快速商品供应链如果足够快，迭代的足够快，或许可以找到一个比较好的契合点。不管怎么说都是围绕如何更加精准的了解我们的消费市场，来给予更精准的商品。我想问问红袖是怎么看的。

竺科峰：我们因为所在场的面积有可能是100平方，我们讲的就是效率，真正在这个店里所产生的价值，所以我所接触的老板就是精准、精准、再精准，提升你的效率，降低不精准性，因为研发一件衣服从源头开始到后面产生大量的库存，真的会浪费很多的人力，所以在这么多年过程中老板们得出一个简单的结论，我们所在的位置可以创造多少的价值，我们就只能做这样的，如果这个购物中心就做这一笔生意的话，我们能做的就是缩减。我对老板的定义就是放在衣服的品质，商品的精准，对这件衣服输出的价值所在在哪里，我们在这个立场上一定要做这件事。而且未来的消费者生活的舒适度、生活的节奏和生活条件变好，他所追求品质性价比的第一位会逐步增加。

诸刚强：我总结一下，第一个了解消费市场，第二个是感知消费市场的需求，第三个是面对消费者的企划商品结构设计，这是从消费者视角来说的。从品牌公司来说商品结构的合理性，品类的规划，从供给侧而言，也就是说这个品牌有能力满足这个消费市场的需求。如果从消费者需求角度来审视品牌的商品结构设计，有没有方法去设计和提升的领域？

冷芸：其实每个企业有不同的出发点，但是从我自己的角度来说商品企划一定是从消费者需求去做的，但是有一个很重要的前提就是你对你的消费者了解。但是现在的问题是对消费者并不了解。比如说一个例子。我们做商品企划的时候基本上都有一个金字塔结构，比如说主要是依照着一个潮流的生命周期，比如说潮流生命周期分为三大组，一种是经典款，潮流越长销售周期越长。第二个是时尚款，第三个是潮流款，潮流款也就是跑两三个月。大部分的企业应该先有这个架构，然后沿着这个架构去开发，比如说每个款占比多少，应该是这样的过程。但是我现在知道的企业都是倒过来的，先开发好几百个款，然后说这个是经典款，这个是潮流款，这就是本末倒置了，没有任何的指导意义。你去做这个产品的时候你真的了解你的目标消费群属于潮流的什么阶段？因为潮流顶峰有先知先觉者、后知后觉者，首先你在市场了解的阶段分配这个结构，然后根据这个结构再开发你的产品。现在很多人倒过来做，因为他们不去了解消费者，而不是说是否应该了解消费者。

为什么这么多人应该了解消费者，但是不了解呢？有几个原因。首先要看这个公司的政策，比如说我在企业中要经常的出差，要经常的下店，我现在很多企业可能有预算的限制，另一方面人也没有以前那么勤快，现在都依赖于所谓网上的大数据，以至于不愿意往外跑。别看我今天教买手课，但是我今天给四线城市买东西我是不会买的，因为我不知道消费习性是什么，如果我要做的话必须做市调，但是我想大部分的买手不具备这样的条件，也不具备这样的精神。所以商品企划早就该从市场角度来做，现在的问题是现在很多人对市场不了解，这就是为什么现在的商品企划包括买货都非常的难以到位，西方也有这样的问题，只是说你可以准到什么程度的问题，花了多大的代价，所以只能把压力给到供应链，供应链配合我，我什么时候要你就什么时候给我。

诸刚强：如有可以做到所有的商品结构都是最合理的，一定是很牛逼的品牌。但是今天又有很多的不确定性，所以从精准开发对所有的品牌公司来说都是很有挑战性的，就算是作为品牌有方法论，但是品牌对消费市场和对消费者了解的深度，或者是消费人群和业务迭代的能力不足，就变成了设计出来的东西未必有市场。虽然道理简单，但是实践的结果确很难达成目标。

竺科峰：这几年为什么说阿里把新零售不断的吸取线下消费者精准的信息，因为原先有的都是线上消费者的精准信息，他又想结合现在发展的整体。作为品牌公司来说我们自己在发展会员体系包括营销，在这几年我所接触到的会员引进，从这个层面也多了很多。再加上这几年的新零售又回到了精准消费者的信息，但是有时候因为各个品牌公司可能是从三四五线成长的，有的可能是从一二线成长的，中国的消费者的层次和地域性相差太大，所以我们有时候拿到数据的时候也很难评判，这些数据是不是只适合于某一些城市，那么主流的四五线城市的地方，或者说顾客在核心城市区域的时候，到底这个精准度有多高？如果回馈给设计师会不会有片面？会不会不精准？这也是比较头疼的地方。

冷芸：其次预测存在很多的领域，比如说股票也有预测软件，还包括大家看在国家、政府层面都有对未来的社会和国家发展的趋势，预测其实有一些基本的点，但是和它所需要的技巧来说，我觉得我们现在预测不准有几个原因。第一个是技术层面的问题，因为预测有一个很重要的建点，就是历史数据的积累，我要从过去的十几年找到影响数据变化的因素是什么，以及这些因素产生了什么样的变化，这之间有一定的关系，所谓的AI也就是依照这些规律来预测的。像现在信息系统的发展，数据量越来越庞大，这一部分一定是靠AI解决，而不是靠人脑解决，就是怎么样把这个模型建立起来。而且我知道一些大品牌公司找的买手不是学服装设计的，就是学经济学、统计学的，他就是把它招进来建模，建模以后完全靠这个模型来做，但是时尚产业有一个很大的问题是，不是说你看到一个股票告诉你这个股票怎么买，但是时尚产品很难预测，因为时尚产品很难预测，时尚产品销售的时间非常短，所以要抓共性一定不是看SKU卖的好，一定是看SKU为什么卖的好，从这个SKU上找到卖的好的共性，比如说颜色等等，这个最终要靠AI解决。

第二，我觉得我们不能忽略大部分的消费者，大部分的普通消费者不具备非常有主见的消费意识，他的消费行为是可以被引导的，我们打造爆款到底是一下子喷出来的还是打造出来的，爆款是可以认为打造的，条件是第一个你必须要选对爆款，你不能选一个扶不起的阿斗，你选对了就是如何打造他，这个过程就是引导消费者的过程，因此我认为AI预测加认为引导才是未来。