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关于中国零售企业未来5年发展 大佬们这样说

11月6日消息，获悉，近日，由中国连锁经营协会（CCFA）主办的“CCFA新消费论坛—2018中国全零售大会”在昆明举行，会上，由哈佛大学费正清中心访问学者陈有钢担任主持，步步高商业连锁股份有限公司董事长王填、天虹商场股份有限公司董事长高书林、国美零售控股有限公司总裁王俊洲、苏宁易购集团有限公司副董事长孙为民担任嘉宾，就《中国零售中坚力量的深度思考》的话题展开了讨论与分享。

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

陈有钢：前一段时间，市场上也有说法，是对于未来的预测。未来五年内，市场上大多数的零售企业会退出这个市场。前一段时间我们看到报道里面都看到，有这样一个预测，未来五年内，大多数的零售企业会退出这个市场。这个当然是一些做的比较好的企业目前这样的预测。

也有一句话，叫梦想总是要有的，万一实现了呢。这个梦想有的时候对企业是美好的梦想，有些企业可能是一个恶梦。我觉得我们今天坐在台上的，当然都是非常优秀的企业，但同样面临的问题就是，应当说我们大多数的企业都是一定意义上的传统企业。我们未来的梦想跟某些未来做的好的梦想，到底哪些会变成现实，或者这个现实里面，我们这些企业未来的地位会是什么样的，我觉得这确实是一个非常尖锐的问题。

首先王填总，未来如果说大多数零售企业会退出这个市场，未来这个梦想对某些企业来说是梦想，万一真的实现了的话这个市场会变成什么样？前两天你好像和马化腾有互动，你们提出步步高未来要成为一个高壁垒、重资产的、重装备的企业。您是怎么考虑传统企业在未来市场上怎么做？

王填：谢谢有钢兄，刚才的这个话题，第一个我觉得下一个五年，作为步步高，我们是有进有退。首先我说退，我们实际已经退出，我们的超市已经撤出了重庆市场，我们进去做了四五年，发现那里没有我们的事，所以我们就退出来了。

同时我们也会在进的方面，首先我们接下来的四个省，在湖南、广西、江西和四川，我们会更积极的扩张，可能会做到比过往三五年，我们步步高的增长方面会有更积极的计划。

另外，我们准备进入到乡镇这一级，在明年我们将正式开启乡镇市场的战略。因为我们步步高是在三四线城市起家的，我们现在的根扎的最深也是三四线。所以我们将会在五线市场，乡镇市场，将会快速的把我们服务的网点辐射进去。

另外刚才您说到，最近其实我也在思考，像我们这类公司，到底在一个激烈的市场环境当中，我们到底以什么样的核心能力才能够就刚才陈总说到的，在五年以后地我们还能够在这个市场当中活下来，我们能够活得更好一些。

最近我们花了大概三四个月的时间，在过去的十年做了一次彻底的战略复盘，在这个复盘当中，我们确确实实的感受到，像我们这种传统企业要焕发新的生机的话，可能我们需要在现有的基础上，做一些新的提升和发展。

第一，刚才说到的叫做高利，可能有三个特点，第一个就是所谓深度的这个供应链，第二个，有差异化的劳动密集型企业，本身我们的基础就是劳动密集型企业，服务业。第三采用互联网技术来驱动这个公司的变革，或者说迎合这个时代的一些变化。所以我觉得做好这三点，实际上就是在建立起高壁垒的公司就有基础。

陈有钢：高总，刚才说的一个企业提出来未来中国市场的预测，肯定也是说真的是要发生了。在这样的情况下，目前规模还不是特别大的企业，在座很多企业都是中小规模，怎么样通过什么样的途径，能够继续很好的成长？

高书林：刚才有人提到梦想，我觉得对于天虹来讲，最追求的一个梦想，就是让我们周边的消费者能够生活得更好一些，天虹永远会践行这样的梦想。当然要做到永远能够去实现这样一个理想，规模要不断的去突破。当然现在对于天虹来确实面临这样一个阶段。我一直在想一个企业他开始的时候，一定要把自己打造成像一个人，越来越像一个人。所谓的一个人就是有他的大脑，有他的手，有他的脚，同时还有一个非常重要的东西，就是他必须要去建立他的职务神经系统。比如大脑不在的时候，这个大脑需要休息的时候，他这个企业还是能够非常稳定有效的运行，这要靠职务神经系统。但是天虹这一步基本已经完成了。

我们也会发现，一个人从小孩，非常快的长大，长到成人之后，他就停止了生长，也就意味着他就已经面临着一种规模的约束。到底为什么人到了二十已岁以后，身高也不长了，体重也不长了，这背后是有原因的。我觉得企业也是这样。这时候企业就不能再像一个人，因为再像一个人就是瓶颈了。所以这时候就必须要应该要转向像一座城市，因为我们知道一个城市只要条件允许，是可以永远的扩大。为什么这个城市可以做大？一个人做不大，就是因为一个人是一个封闭的系统，一个城市是一个开放的生态。所以要突破这样一种规模的瓶颈，我觉得最重要的对自己的命运，我们要不断的去创新。要去融入这样的生态，我觉得这也是今天要去突破这样一个规模的时候，最重要的一点。

陈有钢：当然一定程度上，我觉得您刚才说的很多企业，我相信也想到了，有的时候真的以开放心态去接受新的事物，去创新，特别是在传统的基本盘比较强大的情况下，还是比较困难的事情。因为说到人也好，城市也好，都有排异系统。所以在这方面，您在实际的操作中间，天虹也好，或者您个人思考也好，怎么去克服这个排异上的困难？

高书林：我觉得最重要的有两点，确实这两点非常重要的，第一个就是一个企业，一定要能成为一种学习，也就是说，他是能够去跳出自己的企业本身来看的。我们不断的能够去超越进步，一个企业的总体方向，各个局部、各个业务都能形成一种。

第二个非常重要的，就是在这样一种创新突破的过程当中，一个企业的管理机制，必须要有一定的职责。他原来有很多成熟的业务，但是现在要去突破，他可能对于新的业务，对新的方式要产生一种新的方法。这两种方法很有可能会形成冲突，但是必须要组织好。应该说可能会更顺利一些。

陈有钢：我们现在看一下国美，如果十年前还是满足欲望非常重要的一个渠道的话，现在大多数人对大家电，装修买新房子没有什么欲望，这方面创新肯定相对来说也会少一些，传统的冰箱、彩电少一些。小家电的话，肯定现在包括电商渠道，所以国美的消费场景来说，现在确实是传统的国美，适应性在慢慢的变窄，往前走，国美的发展来源，基础到底是什么？当然也不仅限于国美，传统企业在消费欲望变化的情况下，怎么去考虑自己重新打造一个增长的机制？

王俊洲：在过去的15年，中国的电子商务快速的成长，就美国的实体零售的影响力，远小于中国的零售行业，这不是说中国的互联网公司有多强，而是中国的实体零售行业和美国的实体零售行业有多大的差距。美国以沃尔玛为代表的零售行业，过去的几十年，已经完成了全球供应链的整合过程。基本上在实体行业，取消了平台化经营的模式，实现了全直营的这么一个业务构建。

在店面，无论在运营的效率上，还是品类的管理上，都比我们高出一个时代。实际上中国的互联网的高速成长，很大的背景取决于我们商业零售的水平有差距。在这发展的十年的过程中，对于实体零售行业来讲，如何的互联网化，也就是现在如何去理解新零售这个概念，我觉得这两年开始逐步的清晰化。

十几年行业的互联网化是一个不可逆的过程，就是我们给客户提供的体验，提供的消费全过程的体验，如果现在和主流的商业平台存在着明显的差距，客户不会在你这留存。这是一个相当于现在的高铁和绿皮车的概念，绿皮车的年代永远过去了，而且不会回来了。

我打个比方，我们实体店在每一次做营销的过程中，大营销，我们的大店上万人，小店来几百人，这些客人来了，走了，我们把他称为客户。明天再搞一次营销，又来了又走了，今天进了店里面几百人，是谁不知道，成交率是多少，大概数值。

现在互联网应该说主流的电商平台，这些通过技术性，将客户变成了用户，由一次性的交易变成了持续性的连接和交互。首先我们实体门店，如何来解决客户留存的问题，这是一个当今最核心的问题。

第二个才是我们如何在线上线下，给客户提供一个一致化的场景和一致化的体验的过程。别我们在线上做一套，线下做一套。客户上了线，你是这样，客户到了店你是这样，搞不清哪是你。今后你想变成什么。

第三，用互联网技术来解决后服务可视化和持续性的问题。现在我们实际上传统的或者实体零售行业，在服务能力上，我们大部分只是说说而已，我们所有做商业的人，在每一种场合都在讲，我们给客户提供好的商品，好的服务，每个人都讲这个字，讲这个字永远没错。但是你如何给客户提供好的商品，你有什么能力给客户提供好的商品。这无疑是整个供应链的全过程，你有没有自营的供应链能力。就像沃尔玛，有没有全球整合商品的能力，把全世界最好的商品都整合到店里，以最低的价格，最快的周转率和最低的物流成本，我们认为你有严格的选品能力，你有IT能力支撑的库存管理能力、周转能力，你有很好的全国仓的适配能力。像亚马逊这种，全美国境内的商品的适配能力，哪个商品放在哪个仓里，第二还有个高效的物流能力，构成整个供应链的全过程。

现在新零售又提出来一个，店、仓、配一体化的三公里前置仓的概念，这些能力才能决定你能不能给客户提供好的商品。你不具备这个能力，提供好的商品只是一个良好的愿望，或者是你只是一个幻觉。

从我们来讲，一方面用互联网技术来和我们实体行业的进行高效的结合，来提升我们每一个环节的效率，如果我们在一行里面三大的指标，谁都在谈，一个是评效，一个是人效，一个是周转。如果你的技术应用使这三个指标不能得到明显改善的话，那就是不对或者不好的。这三个指标实际上都是通过IT技术，通过数字技术，来实现精准化的管理。

我昨天和盒马的侯总讲，我们传统意义上开一家一千平的餐厅，每天接待一千人，这是不变的道理，你想接待一千五百人，想都别想。但是我们看见新零售他们怎么做呢？一千平米的餐厅能不能接待五千个人。这就是到了我店里的客人，我们通过留存把他变成我们线上的人，实现一个低成本的流量，以后是这些客人更多不到店，而是我们通过店宅配三公里圈送到他家里。传统一个店接待一千人，未来可以接待五千人，这就实现了资产高效率的提升，这是我觉得实体行业实现互联网化一个非常重要性的方向和指标。这也是新零售一个核心。

第二个就是供应链，刚才我们说了整合全球供应链能力。

第三个是以运营店面人员为核心的运营能力。我们实体店有哪些优势，其中一项大的优势，就是我们有好几万人天天在那跟客户交互着，而这些人是专业的销售人员，他不是物流人员。他能把商品讲得清楚，如果这些人我们能够发挥大的作用，我们的重要资产就盘活了。我觉得新零售的趋势，就是互联网在实体行业的应用，这个大的趋势是不能改变的。谁能够适者谁能够生存，其他的事我觉得可能都是一些技术上的问题，谢谢。

陈有钢：王总刚才讲了，我们传统零售企业所谓的重的资产，实际是能够发挥重要作用的。但真正要把资产盘活，我记得几前电商刚起来的时候，大家都不好意思说我是重资产企业，重资产企业一说马上市场估值要下降很多，但后来互联网公司带头转向，说门店资产也是非常有用的，所以整个社会的观感又发生变化，门店也是有用的，门店的服务人员也是有用的。但是仅仅是资产，重本身，笨重就是有问题了，我们把重变成重要，就是我们门店真正的变为一个能够放大客户交互界面的这样一个物理技术。把我们的店面的人员变为一个真正能够跟顾客结成紧密关系的这样一个基础，这样的话，这个资产才真正的重的有意义，这个资产变得重要而不是笨重。您刚才强调这个重资产绝对不是笨重的资产，是一个重要的资产。

王俊洲：王董事长讲了重资产，我们零售行业重在哪？首先重在供应链上面。第二个重在你的售后服务能力上，第三个重在你的员工上。店面我们实际上可租可买，但是这些东西没有人给你提供。未来中国十年定出现万亿级的以直营为主的零售业，美国是5万亿资产的重规模，但是美国出了两家万亿级的企业，中国现在还都在千亿级的零售业，在直营的。未来十年一定会出来这个。

陈有钢：所以这个预测，说未来五年内大部分企业会退出舞台，结果是某些企业会做得很大。对于某些企业，相对来说比较残酷的未来。就像高总说的，你要选择站队的话，好不容易在消费者这个队伍里面，对于消费者无所谓，到底是一百个零售商还是五个零售商，只要感受好就是一个好的未来。

这种情况下我想请苏宁的孙总谈一下，你们在技术方面进行了比较大的投入，当然也有一些经验、教训，还有一些比较好的经验可以跟大家分享，我想请谈您谈您是怎么理解这个技术或者所谓的智慧零售，不管是标签也好，未来零售的表现形式会发生什么样的变化？

孙为民：未来有更多的人退出零售，其实我好像并没有这样的一种感觉，为什么呢？因为如果从大的趋势来看，我们整个零售经历了三个阶段，一个是短缺的时代，那个时候想做生意不容易，没有资源，没有关系做不了生意。第二个阶段，就是零售业大发展的时期，那就是商品供应丰富，商品也非常火爆。

现在是在互联网时代，就是从技术的角度来讲。但是从消费者的纬度来讲，实际上他的消费更加多样化，也就是我们讲的消费升级，不管大家出现拼多多也好，还是出现什么也好，无可争议的是消费升级的时代。根本不需要讨论是消费降级的问题，不存在消费降级。拼多多也是消费升级的表现。消费升级的最本质就是消费商品占比下降，服务消费占比上升，这是最本质的消费升级。所以从这个意义上看，未来的零售更加丰富多彩，从业者更加多样我觉得这点上还是有些乐观的估计的。

技术这个问题来讲，这是我们现在看整个零售发展的时代，现在确实进入了一个技术驱动的时代。如果我们过去零售业讲技术的话，更多的是讲信息技术，企业信息内部化。ERP也好，是那个时候我们讲的技术。而随着几十年的发展，互联网技术也在不断的迭代，从过去PC主导的互联网，到现在是移动互联网主导的时代了，移动互联网出现了以后，我们说整个的互联网开始进入到一个场景互联网的新时代，所以说未来的整个互联网的主角，是立足场景和实体零售场景的企业，是未来互联网的主力军。所以我认为，我们未来的所有的零售企业，没有一个企业不是互联网的，不是互联网的企业，就不是零售企业了。这个是一个毋庸置疑的事情。

在互联网这个问题上，对于实体的场景互联网到底怎么做的问题，我认为这个里面是百花齐放，百家争鸣。一定是要作出两个方面纬度的区分。第一个就是要按业态来分，什么业态的要用什么样的技术。不是一个模式包治百病的东西。购物中心有购物中心的做法，超市、专业店、餐饮店、各种服务业态有不同的模式。我认为这个一定要因地制宜做这件事情。

第二，所有的这些技术，都有一些共性的东西，这个共性的东西，我认为可以概括起来说，实际上在10年的时候，一些国外的专家已经总结出来了，就是本地化，本地化互联网，核心就是本地化互联网。谁把本地化互联网做好了，谁就是赢得了未来。我们过去一个店，比如刚才郑总代表的王府井这个店，在70年、80年代的时候，那是整个全中国的商品，很多的人不远千里到那逛店。今天王府井再大的品牌，也不可能这样了。所以说任何的一个店都是一个本地化辐射的问题。

所以做好本地化的核心，就是我们说过去一讲零售就是卖商品，未来也是卖商品，但是卖商品只是一个手段，通过商品的经营，改变的是消费者的生活质量，我们这个一定要做好的，这个就解决了。我们更多的是看跟消费者的生活方式和行为方式，能够产生哪些方面的交集。所以我认为未来的零售就是考虑在两条腿的半径，在自行车的半径和汽车的半径，这样三种不同的半径里面，你怎么做好用户的链接和用户的服务。所以我想这个假如我们真正考虑好了这个自己的服务定位，最后商品只是一个手段，影响的是生活方式，这才是最根本的零售的要面临的问题。

陈有钢：我觉得您刚才说的有一个观点，隐含在里面非常重要，做零售过去好像跟做消费品不一样，我最早做消费品出身的，我原来做玉兰油，所以做消费品的话，你的思路总是首先要考虑非常清楚，你到底做什么细分市场，但我们零售过去是不太考虑这个问题的。就觉得广大零售市场西面什么都做，什么人都服务。但是像您刚才说，未来特别是在新的零售的背景之下，可能每个人要把这个赛道，每个人要把自己子场景，或者某一个模式的业务所针对的赛道、针对的场景要分的非常细了。在这个里面所针对这个赛道，针对这个场景价值到底是什么，而不是简简单单说规模大的零售商，傻大个的是往前走没有太大意义的。

再回到王总这边，因为您刚才提到了一个非常，我相信在未来一段时间里面，会被大家广泛提及的新的概念，是高壁垒、重资产的零售企业。反过来挑战一下，因为也是昨天侯毅提到这个事，之前他也说过，除了五年预测以外，他另外也个判断是说，大多数的中国零售企业的话，比起世界上其他的零售企业，落后至少十年以上。从某种角度来说，也是有点道理，因为他讲我们很多的采购，零售企业的够，基本上还是一种传统的采购，就是自己不掌握商品。虽然看起来规模很大，但背后的利益基础，其实并不是那么强。反过来讲一张白纸好做画，有90个人都在搞传统的业务，跟供应商之间谈这个前台毛利、后台毛利，谈扣点这个事，有十个人说想搞一个创新的，把自己品牌这块发展起来。但在一个组织里面，又回到高总说的问题挺难的，但是有90人都在做传统的事，10个人想要做新的事，在一个企业里面真正要把这个盘子反过来的话，还是挺有挑战的。

如果一个新兴企业挑战您刚才这个观点，可以说虽然说重有重的好处，但是重要在业务模式上，做生意的方式上，做转型是挺困难的。相对来说也许盒马一张白纸好做画，或者类似这样企业的话，也许会转身转的更加快一点，这一块你是怎么思考的？

王填：首先我不同意昨天侯毅说的大部分零售业比国外落后十年的观点，恰恰相反，我认为中国的零售业是全世界进步最快的行业，我为我们这个行业的从业者而骄傲。这是发自内心的，从去年参加世界消费者论坛，到今年6月份在新加坡，去年在柏林。我跟世界消费品巨头，像可乐、宝洁、联合利华全球的CEO都开过会。我发现他们对中国市场是非常着迷的，而且认为中国市场的变化是引领全球的。包括今天早上我也和联合利华的人开了个会，在世界各地把中国的东西拿到世界各地去，他们觉得中国渠道的变革的速度和节奏，让他们觉得很快。特别是美国市场去年的时候，他们觉得怎么增长这么快，传统的像沃尔玛，前一段时间像CS的倒闭，他们觉得怎么来的这么快呢。我恰恰觉得，我去年在柏林就跟他们几个巨头讲，我说美国市场比中国晚了五年，你们在美国碰到这些情况，五年前我们在中国就碰到了。美国的零售商，美国的消费品的巨头，他们的恐惧感，对市场变化的恐惧感我们五年前都碰到过。确实通过这五年的变化，我们已经，特别中国的零售商，已经开始轻装上阵，我们把很多包袱卸下来了，我们已经面对过了我们还要面对的问题。

所以，我不赞成说我们比全世界落后十年，而恰恰可能再过，我认为是领先了五年，这是我个人的观点。很多方面我不是说所有的，因为中国市场足够大，中国的差异化也足够大，所以我们中国的零售商大有大的活法，小有小的滋润。今天在这里很多种小零售企业都在场，我个人觉得，他们都活得很滋润。同样的百货有百货的活法，像我这种所有通吃的企业有通吃企业的活法。其实这就是中国，中国这个市场不是哪一个国家，某一个国家的，比如说日本，他的精细化是值得我们需要的，但是日本就是工匠精神的社会，而中国不是，中国的市场足够大，我们说差异化也足够多，所以说中国的市场能够包容这么多的企业，能够包容这么多创新。所以中国这个市场，我个人觉得，有一点是赞成的，未来十年一定会出现一个万亿级的甚至两个甚至三家万亿级的巨头，这一点我毫不担心。既然有万亿级也有千亿级的，当然也有百亿级、十亿级的。各家企业找好自己的坐标，定位，我觉得不要想太多，永远都是刚才前面围绕一个话题，永远都是供应链。怎么样真正意义上，你能够深度的掌控供应链，怎么样作出差异化的服务。消费孙总说了，更重要的是让消费者感觉有温度的服务的升级。还有一个就是技术进步，产业互联网，我相信真的在产业互联网谁能够更加熟练，并深度的掌握和运营这些产业互联网工具，它是一个工具，但是这样的工具要能够熟练，并且能够运用这个工具，进行与你的用户也好，消费者沟通。能够跟他们产生互动和连接。我觉得这个是我们这些行业最大的机会。

陈有钢：谢谢，还是对未来充满闯劲和干劲的。我想问一下高总，刚才孙总也提到，虽然是卖商品，但是现在它的内涵在发生变化。之前我跟您有一些探讨，想请您跟大家分享一下您是怎么思考零售未来的内容到底是个什么样的内容？商品是原来的含义的物理商品，还是未来的商品，是一个更加丰富含义的商品？

高书林：我觉得刚才孙总也提到了消费升级这个事情，早上开始的时候，会长的发言里面也提到了消费升级和消费降级。我觉得这个问题可能对零售企业，对零售来讲一个重要的问题，一个认知的问题。我觉得怎么叫这个概念不重要，关键的是我们要去认识到，到底这个消费在发生什么样的变化。我想说的是，我们真的不能以消费者购买商品或者服务的价格来定义是消费升级还是消费降级。为什么这么讲？比如说我们原来很多中国的女性，热衷于买LV的包，这个价格很贵，现在可能没有那么多人买了，他们可能买一个便宜很多的包，但这个包包可能从时尚度不比LV包差。到底这个是消费升级还是消费降级？

还有比如原来很多顾客到百货公司买这个衣服，两千块钱一件衣服，现在可以买到同样好的衣服，只要一千块钱。到底是消费升级还是消费降级？我的理解，可能更重要的是他的消费理念可能发生变化，他现在不需要LV包。原来2000块钱的东西，现在1000块钱能够买到，是因为整个产业的供应链得到了极大的提高。他零售价大幅下降了。但是从消费者来讲他依然得到了他想要的，甚至比原来更好的生活。所以我觉得更倾向于是一种消费升级。我觉得最重要的特点，就是由原来的商品消费越来越多的转向了服务消费。但是我们要把商品卖得更加好，但是我们仅仅盯着卖商品本身，这个路一定会越来越窄。顾客买商品那么多渠道，哪里不能买？我觉得零售企业要更多的精力去考虑我们怎么样来提供服务。但这种服务一定不是卖商品的过程当中提供给他的服务这么简单，比如我们要去微笑，我们要去双手递商品，我们要非常的友好，这些都是非常基础的，我觉得金殿讲的服务，更多的上升到一种服务型的业态，或者叫服务性的商品。本身这个商品就应该要具备非常高的服务的属性及

服务型业态的话，大家都容易理解，餐饮、娱乐这都是服务型业态。但是服务型商品，比如盒马先生涉及到水产，这就是服务型的上台。很多都做现场制作，超市里面。百货里面也不能仅仅卖这样一件衣服，我觉得应该要依托这样的衣服，更好的卖一种生活美学的服务。一旦上升到这样，我觉得这个零售企业就已经在发生非常大的变化。

比如我们也可以去思考未来的百货商场，卖玩具的时候，难道还是这样卖玩具吗？我觉得一定会上升到卖理念。比如现在卖眼镜的，未来也一定这样卖眼镜吗？他很有延伸到一种眼睛的医疗、保健服务的。

陈有钢：我觉得零售商最大的资产跟您说的有点接近，我们跟消费者交互的界面，是我们最重要的资产。但是这个界面一到拿了界面做什么，把这个货交给他，还是说做跟他丰富的事情，这个里面就大有文章可做，真正把这个文章做足了的话，这个零售的话就像刚才几位老总都好，可能要好几翻，他的内容也极度的丰富。王总能不能跟大家描绘一下，比如说五年以后的国美，在消费者心中应该是什么样的符号，应该代表什么样的感受。

王俊洲：我觉得未来无论国美还是其他，我们都会围绕两个方向做，第一个你的零售业是不是为了提高消费者的综合品质，第二个是不是你的目标是改变消费者的生活方式。我想零售都是围绕这两个方向。离开这两个方向的零售，我觉得前途都不会特别大。近几年比如说成功的企业，比如嘀嘀，他改变人的出行方式，移动互联网，对我们家庭来说，一个案例大家回家，原来微着看电视的习惯没有，个人都着手机坐床上了。这是改变生活方式了。国美是怎么样，第一我们原来有一个单一产品的零售商，是不是能够变成一个为客户提供整套解决方案的。我觉得这个话我们面临的一个最大的问题。这实际上是一个客户的需求和技术的进步，两种能力在推动着这个变化。

第一个，现在新一代的年轻一点的群体，包括我们的孩子们，没有人再未来一个厨房怎么来建一个厨房，我自己买这个买那个，都是一块建好了，谁给我一个完整方案，这个商品从买到坏到修，我都不管。

第二，现在从技术上，全屋的净水系统，整个整体厨房厨电一体化系统，全家的地暖系统，全是整个系统性的设备，而不是一个单件式的，再回家连的。现在整个智慧家庭，物联网，全是把整个家庭连成一个系统。必须有这个系统的配置能力，系统的设计和交互能力，再加上后服务能力，我想未来的国美，我们给大家可能呈现了更多的是一个家庭方案的解决商，谢谢大家。

陈有钢：孙总，您的任务肯定最重了，因为您收关比较合适，因为你也是连锁协会跟王填总可能在台上是历史最悠久的领袖人物，你能不能说一下我们未来有很多梦想，有的梦想对自己是美好，对别人残酷。但不管怎么样，每个人对未来都有一些预期。同时也会很多错误，我们想五年、十年到现在犯了很多错误，在未来三到五年能，我们银行主要要避免犯哪些错误？或者您觉得从现在已经观察到了，大家可能会容易踏入一些什么样的误区？

孙为民：如果说我们要想避免犯一些错误的话，不要跟竞争对手去学，其实在这么多年的发展中间很多的企业，包括今天坐到一起，大家都知道，我们也是历史上十多年的时间，我们一直在竞争。但其实呢，如果说我们始终是竞争的话，可以说我们所有的痛苦都是对手造成的，所有的快乐也是对手带来的。

其实这就是我们在过去中间，这么多年发展下来，总结出来的。但是十几年下来了以后，最后我们会有个什么感觉呢？完全是跨界的人把我们给颠覆了，并不是我们的竞争对手影响了我们。反倒是那些过去从来不跟我们竞争的人把我们给颠覆了。所以我觉得在未来的发展过程中间，其实上一场的时候，几个老同志讲的东西，我也在认真地听，就是说以最终的结果作为自己的目标，来去发展。这个可能是避免犯错误的一个最好的选择。你越是抓到行业里面最本质的东西，可能你犯错误的概率越小。

另外一个，老同志讲的量力而行的问题，很多的事情，一定是成功的标志就是，你失败了也能够承受的起的创新，才是值得去做的事情。我想如果说能够把这些东西把握好了，我相信即使犯一点错误也无所谓的事情。

陈有钢：我觉得您总结的非常好，不管什么企业都应该吸收这一点，不要人云亦云，不要跟风。要做合适自己的事情，但同时也要紧紧把握住市场根本的规律。谢谢各位，虽然是秋寒料峭，但是毕竟是春城，希望通过讨论的话，所有的听众也好，大家在场的各位企业家都能够从中间慢慢总结出一丝的春意，在激烈的竞争之后，都走出一条合适自己的道路。再次感谢四位老总，谢谢。