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消费升级背景下，零售新渠道需要破解的三个现实

这有两层含义，一是渠道人自身，二是顾客。

一、我们先要说自己

我们听到有企业家说，下面那帮人都是猪，很笨；我们能听到下属说，老板变态，很烦。商业所有的要素，理顺人都是第一位的，说白了，渠道人怎么认识自己，然后怎么认识顾客，决定渠道的未来。因为我们会发现，探讨再多应该，改变，始终卡在自己身上。

1、渠道变革需要爱与逻辑

今天，时代确实发生了巨变，我们的确也回不去了，但责任在，价值追求也还要在。渠道人今天需要反问，我们是否还依然热爱我们的事业？

可能更多时候，我们是陷在事务中。变革，对每个企业的内涵一定是不一样的。如果转型成功是上珠峰，每家企业的资源、实力、团队、战法可能都很不相同，需破解的资金效率、财务效率、组织效率、成本效率障碍也不同，企业首要是找到自己的本质内核，做出自己的逻辑，否则，我们一定会有无穷的焦虑。我们也发现，大部分迷茫的企业，纠结的一定是数据；而优秀的企业，一定先谈价值观和哲学，不管这个哲学是规划出来的、总结出来的或者是自己生长出来的。

这有认知论的成分，对企业来说，老板的认知往往就是企业的边界，加上管理的漏斗效应，经验性无助和点缀式求新往往是跨越时代的典型障碍，前者表现是对经验不灵的焦虑，后者表现是系统性逻辑缺失。

面对新的时代，我们还是建议，企业要沉下心，团队式的、系统性研讨一下自己的经营哲学。像阿里，他每年至少有一次务虚性战略会议，不是讨论数据，而是去思考阿里将会被什么取代、还能做多少年、优势会不会变成为壁垒、是不是有其他公司会把阿里击垮等问题；我们也见过很多企业，网上搜搜资料，就开始判断行业怎么样了，有选择性的摘取行业的成功，在进行内部加压，而并没有思考这些成功案例的背后逻辑，像盒马鲜生、生鲜传奇、超级物种们……他们极为系统的自洽逻辑，值得我们从定位、理念、团队、流程、技术、系统、人才、供应链等各个环节进行价值链对标。

可能有经营哲学之后，我们依然会焦虑，但因为你有价值观和认知逻辑，所以会更容易形成策略制定、组织保障和考核激励三段论式的对位解决方案，从而是优秀带来新优秀。

2、渠道变革先变组织能量

在理清价值逻辑之后，企业组织最核心的是能量变革，明确成功的人效势能。

今天，很多企业想变，但出现内部人看不上，外部人用不好，高人用不起的局面；运营上，有很多复杂化、走极端、碎片式、拍脑袋、逻辑矛盾的东西，特别在人事变革和成本控制方面，可能本意还是为了变革，但问题的关键往往是缺乏平衡，未曾建立解决问题该有的科学机制。这样的企业，事实上很需要专业咨询公司的帮扶，认知改变的钱，应该花。对组织来说，企业家自己先要确定势能标杆，企业要什么?

比如新零售转型这件事，你的认知是什么？理想是什么？是O2O，还是智慧零售？人才盘点怎么样？能力达标的多少？有潜质的多少？可以借助培训系统升级的多少？需要外部引进多少？持续的资源安排是什么？迭代调整的价值观是什么……

所以，事情不是你做了，内部有任命、外部有引进就可以确定的，还需要对行业拐点、时间窗口、竞争程度、消费认知等有持续性的迭代。所以，零售的变革没有他途，就是需要一群人、进行苦逼的实践，靠勤奋赶出来的，新零售若是珠峰，很多人压根还没有出发过。

而具体的组织设置，我们无法照搬如永辉的合伙制、韩都衣舍的小组制、西贝的牌照制、菲尼克兹的裂变式创业制，因为他们的变革是长出来的，完全去中心化今天过于理论，好的逻辑应该是简单层级与去中心化的动态结合，企业自悟更好。

3、渠道变革要理解自己的维度和对象

当前渠道最严重的问题是什么？大家通用的感觉是要变，往哪变，还是要依照自身定位来，就渠道而言：

（1）渠道价值：生产价值、传递价值还是两者结合；

（2）渠道支持：资源型、服务型、加工型、整合型还是分发型；

（3）渠道技术：层级设置、协作安排、控制力度、激励机制等；

（4）渠道对象：阿里参谋总长曾鸣教授曾提出S2B2C模式概念，你是2S，2大B、2小B还是2c。

不同的维度、不同的对象，不同的逻辑，类型很多，而我们希望核心是找到可以做几十年的价值原点。

4、渠道变革要理解并理清自己的事

任何一个时代的发展，都要以绑定上个时代的基本品质，然后叠加新的时代要素。今天，我们所能利用的红利越来越少，那么价值链的品质点要求就越来越多，所以渠道竞争，很多时候变成了产业链的竞争，所以，猫眼CEO郑志昊说，产品已死，产业方兴未艾。企业自己的事，是要在产业链上找到价值原点并放大产业链的整体效用。

就渠道而言，我们认为今天可能有四个突出的主题：

（1）去冗量。在行业、产业、品类、品牌、品种从大到小的数个维度上，如果企业陷入价格战或失速点，那么企业最重要的内容一定是去冗量，做转型。沉没成本不是成本，与个人消费不好可将就一下不同，企业供应不好，只能舍掉。

（2）回原点。找到企业价值内的效率本质，有时，持续创新与回归原点是一回事。这点说容易，其实对很多企业来说恰恰是最难的，复杂的流程、关系和利益交织，大家其实已经不知道是为什么了。

（3）数字化。把企业的商品、供应商、顾客、会员、支付、库存、促销、物流全部数字化贯通起来。

（4）新产效。以新兴消费主体认同价值为驱动点，结合时代洞察，加上持续创造。

未来，我们更大的压力在于，中国这艘超级战舰势能已起，不可能慢了，中国消费升级80%以上的力量还未启动，对企业来说，争先可以赶趟，稍一迟疑，可能错过一个时代。有些企业说，我们就是不会这么快，那可能就该死，但我们不会这么讲，最后还得继续折腾。这其中的核心，是持续创新，而要做好，我们还是要回到逻辑与组织问题上。

在渠道的实务方面，我们还必须讨论两个问题：

（1）渠道层级设置

企业事实是在专有、共有、自建、他建四维中决策，像商品经销商到底应该设置几级、企业是否要自建线上渠道等问题，没有标准的答案，只有指向性原则：你自己的战略企图、资源禀赋和运营能力。

对企业来说，事实是质量度的问题，此前网易与雅诗兰黛的正品之争，本身涉及到渠道管控的问题，价值链最理想的状况是100%的质量经过各节点，最终去消费端变现，这其中资源体量、产出效率有很大的差别，很多企业把它当做成本性的问题考虑，认为内部成本低的应自控，外部成本低的应外包，实际的渠道效率并不完全如此，而要结合商品特质来定性，关键控制核心价值点，成本再高，也需自控，就像京东的物流、小米的线下店。

渠道最终要体现环节精细化的价值，而不是简单的选择进什么平台或商超的问题，要进行价值链的重构。

（2）渠道合作和博弈的问题

未来相当长的时间内，博弈的问题依然存在。当下，谁有流量谁为王，零售，从过去的终端为王到现在的平台为王，S和B端弱势地位的本质并未变化；包括今天的很多传统商超，实施也变成“美团点评和饿了么”的B端，消费者在哪，企业渠道需要铺到哪，买路钱一定存在角力的问题，企业强势，可以多一些主动权。

对合作与博弈，指导性的方向，企业可以选择精简渠道层级，依据商品特性把握关键节点，最终评估渠道回报。总结来说，渠道的问题，你在技术面探讨，一定会有无穷无尽的问题，要从大道的层面规划，把内部逻辑和人先激活，做事才有可能。

二、其次我们再谈消费者

企业解决自己的问题，最终是为了面向顾客。而事实上，今天相当多的渠道链还是割裂的、对抗的，渠道中人数字化各有一套，博弈多、甩锅多，而对顾客的全心，不够彻底，如果我们需要新零售，那么我们也一定需要新渠道。

1、新渠道消费者应是一套数据

今天，所有企业所在的市场，可以说面对的都是同一盘消费者，腾讯阿里对准的是全国，我们可能是同省、同区、同街道，企业竞争无界，消费者也在无界。渠道的变革与升级，本质要去体察同一盘消费总量，形成聚拢效应，渠道，先有渠通，才有大道。

所以，渠道企业今天需要更多的共享精神、合作精神，一起去面对消费升级。

2、新渠道的节点应共同解决三个问题

对消费和渠道市场的分析，企业可以用各种洞察工具，如波特五力分析模型、BCG矩阵、RFM方法等工具，核心是三个问题：我的用户是谁？他们在哪了？他们要什么？

3、新渠道应对消费升级要共同破解三个现实

（1）把握坚守与变革的尺度

商业最难的，是中庸之道，要保持进化，但不失母体，我们首先是要活下来。所以，大部分渠道企业应该有次时代的价值追求，不做先烈，要权衡新兴力量和传统的比例，把握坚守与变革的尺度。

在渠道具体内容上，升级到何方，受客户体量、品类特性、渠道属性的影响，有时我们说升级、融合、智能、潮流，只是行业的大概念，哪些是趋势，哪些是波动，对企业来说要有自己的尺度。

（2）保障价值内容的时代性

时代性这东西很好玩，你必须时刻准备着，说不定什么时候来个黑天鹅或灰犀牛，企业最要做的事，是永远盯紧20-40岁客群，三年一代级。

我们渠道上的无奈，有时可能在于上游S端，内容顾客不要，价值链后面的滞销、淘汰、促销、返物流等问题就是灾难，企业也会忙死但事倍功半。

但大部分商品和服务，不经过市场检验我们自己也难以判断，但至少我们可以知道哪些东西是过时、缺乏新意的，从当下许多网红身上，我们至少可以找到商品进行颜值、功能、风格再设计的空间。

此外，时代性的内容要快速成长，在汪洋的资讯中，还要配合新营销，提升顾客感知面。今天，渠道上尤其要学会社交化营销，凸显商品炫耀、交流、荣誉感、分享性、体验等特征。

（3）极致管理交付时效性

人类商业发展的历程，总是沿着代级性优化信息流和实物流的时空效率演进的。如果我们给今天包括实体、电商、无人零售包括进家零售一个定性，那一定是离消费者更近，所见即所得、所想即所得，所有在实物流上牛X的公司，未来一定会在体量上牛X，任何一个企业要占领消费端，一定得不断强化“货到人”的能力。

今天，柔性供应链、个性化定制还是个领先的话题，我们还是要破解现实，从设计、生产、运输、物流、展示、交付全价值链节点，你需要设计感、数字化、时代性和效率，这与上面我们自己要做好的逻辑是一体化的。

三、尾言

《论真理》里中有一句哲学名言：“人是万物的尺度，人存在时万物存在，人不存在时万物不存在。”我们讨论渠道升级和变革，核心永远是适配消费需求的变化，以内容驱动价值链的进化，对一些下降通道的消费门类，渠道你再降价，再挖潜，可能也只会事倍功半，而从改变内容开始，才能事半功倍。

就商业内容来说，是渠道带来内容的变化还是内容驱动渠道的变化，我们有时很难说清，那么就请回到消费需求变化上，回到我们自己的逻辑上。渠道从商品稀缺、到商品丰富、到商品过剩，优秀的企业其实一直在不完善中走向上一个阶梯，商品短缺时你有，商品丰富时你质价优秀，商品过剩时你差异化、个性化、体验化，所以我们分析，商业要成功，请让自己上升一个台阶，而要上升一个台阶，最后还是在人。

文章来源：联商网

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