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“新零售”后十年特征：渠道融合，消费升级，业态极致

人们容易高估未来三年的变化，低估未来十年的变化，这是比尔盖茨说的。想得早，就可能起步早。绕过专家们事后总结出来的经验，市场上的那些成功企业，多数只是因为启动的时间比别人早。

大环境形势喜人，美国、韩国、日本政治崩溃，欧盟经济崩溃，俄罗斯缺乏存在感，“五星出东方而利中国”，只差一个拥抱未来的心了。中国的零售业，在市场环境、购物者方面有自己的独特性，再结合零售科技的发展，将是一个巨大的市场。

相关数据指出，2017年到2027年，城镇化率超过65%（2015年56%）、互联网覆盖率超过65%（2015年51%），技术平台准备就绪，新技术即将突破规模化门槛。我们面临着技术呈“指数级增长”的机会。这必将会是消费品零售业天翻地覆的十年。

市场：消费持续升级

2015年第4季度，尼尔森全球消费者信心调查显示，中国的消费者信心指数最高，达到107，美国100，日本79。尽管中国经济在2015年增速放缓，仅为6.9%，但消费者的消费欲望不但不受影响，还持续上涨，并激发了品类升级、产品升级和服务升级。

品类消长、产品升级对品牌商是天大的事，但零售商影响不大，及时调整产品组合就好。而消费升级背后带来的服务升级对零售商而言是一个危险的机会：一方面，人们在意体验，开始愿意为更好的体验付额外的钱，这突出了线下生意的现场体验优势，为线上线下融合，实现“新零售”提供了基础动力；另一方面，中国的线下零售当年正是因为体验差，才给了电商巨大的机会。

基因没变，一个创造了问题的人，如何回过头来解决问题？“体验设计”成为零售商的关键手段，购物者行为研究、消费者心理学变成零售商的基础课，同时也会催生出一批专业的体验设计公司。

渠道：线上线下融合

电商下半场。这些年电商们把容易干的都弄的差不多了，眼下面临的都是深水区难题，以及越来越高的物流成本和新客成本。在这些难题面前，线上线下在同一条起跑线上。电商想再进一步通过优化价值链的效率和成本来提升利润，仅仅从消费者末端发力已经不行了，优化整个产业链，才能挤出更多的利润。

真实的商圈+虚拟的商圈。人始终要在物理空间中生存。“线上和线下就像两个规格不同的筛子，都流失了一部分用户”，如何让线上客户贡献更大的价值，让线下用户每一个人、每一次购买，每一个产品都成为流量入口，电商和零售商都惦记着这事，整合线上线下是未来十年的主旋律。

这种业态驱使下，零售商需要找准自己的定位，奉EST（good,better,bEST）原则为先，将产品或服务做到极致，方有长久的立足之地。

购物者：忠诚度越来越低

商业信息会越来越流畅，购物者对某家店的忠诚度会越来越低。维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事。传统小型零售商有生存空间，但在维护客户忠诚度方面挑战巨大，他们必定要借助外来力量。有两股力量：

一是专注于客户关系管理的专业服务公司，帮助小型零售商进行客情管理，落地忠诚度计划，兑现奖励，让零售商更高效地维系自己的客户。

二是“快消品B2B”公司，希望把小型终端纳入自己的网络，从产品选择、补货到客户管理，都帮它们管起来，这种公司无论对品牌商还是零售商，都有帮助。

零售商根据客户画像，给出“最佳组合”，在满足客户需求、价格优势、零售商毛利三者之间找到平衡点。客户一键确认，直接到家，和桶装水没什么区别。

未来，物流职能将从零售商中剥离出来，同一配送中心服务多家零售商。在经济规律操控下，经营者必须追求投资回报，每天算计着一道线性规划题：“当产出一定，求成本最低”，寻求最优解。在零售商的体系中，物流是分工清晰独立模块，也是最大的成本之一。降低物流成本的最好方法是不承担“非货架库存”，和他人分担运输成本。

笔者揣测：首先，零售商的配送中心会从零售商的运营系统中剥离出来，成为独立的利润中心；随后，独立的配送中心之间的横向联合，形成了新的物流商业体，可以服务多家零售商。这个过程通常由产业链资本推进。

那零售商干什么？零售商负责卖货，解决“愿意买”的问题。它们吸引购物者，留住购物者，动用一切手段让人们持续消费。物流公司负责订货与配送，解决“有货卖”的问题。这就是亚当斯密的“分工推动人类社会进步”，各司其职，干好自己最专业的事，充分的专业和利己，推动新零售的实现。